Projektledarens guide till det värmländska projektlandskapet

Projektledarens guide till det värmländska projektlandskapet

Den 20 oktober 2015 samlade Attityd i Karlstad några av Värmlands bästa projektledare och skarpaste projektkunnare för att diskutera hur man bäst driver projekt i detta län. Förutom förtäring av fralla och kaffe diskuterades projektledning, styrgrupper, projektägare och vad projektdeltagare tänkt, tyckt och konstaterat under de senaste åren.

Upptakten: Frukost om projektutvärdering 2014

Under hösten 2014 presenterade vi på Attityd vår samlade kunskap om det värmländska projektlandskapet i en välbesökt workshop här hos oss på Attityd. Under workshopen samlade vi också in tips och råd från erfarna projektledare och projektmedarbetare på hur man bäst driver projekt här i Värmland.

Underlaget från denna workshop blev också utgångspunkten för vårt möten den 20 oktober 2015

Fyra huvudområden

Vi utgick från fyra huvudområden i vår diskussion:

1) Framtid
2) Starta
3) Styra/leda
4) Samverkan

Vi avverkade dessa områden genom att både redovisa råden från föregående år, genom öppen diskussion och genom gruppdiskussioner.

1 - Framtid

Baserat på råd från tidigare projektledare och projektintressenter rekommenderar vi att projektparter börjar jobba för strategier för implementering av projektet redan vid start. Många projekt väntar alldeles för länge med att tänka på projektets fortlevnad och effekter, och agerar först när det kan vara för sent.

En av frågeställningar som diskuterades handlade om hur projekten som var här skulle arbeta för att starta sin implementering redan från start. Här nämndes bland annat:

  • Se till att alla parter förstår syfte om mål?—?och vad skillnaden på syfte och mål är.
  • Se till att alla som är inblandade i projektet förstår sina mandat?—?både projektmedarbetare, projektdeltagare och styrgrupp.
  • Fokus bör ligga på metod snarare än aktivitet.
  • Se till att projektdeltagare/målgrupp är med och arbetar fram metoderna.
  • Identifiera vad som engagerar projektdeltagare/målgrupp.
  • Identifiera behoven hos projektdeltagare/målgrupp.
  • Hitta strategier för att skapa ägandeskap?—?jobba med att skapa förtroende och att skapa tillit. Om det går; hitta sätt att “snabbspola” tillit.
  • Tydlighet i vem som äger frågan?—?och se till att de som ska äga frågan förstår detta.
  • Be andra se över era strategier för framtiden.
  • Styrgruppen har ett särskilt ansvar för projektets efterlevnad. Om inte styrgruppen engagerar sig för att säkra att projektresultatet impelementeras efter projektet så gör inte styrgurppen sitt jobb.
  • Samarbeta inte?—?samarbeta PÅ RIKTIGT. Det är många som säger sig samarbeta, men det räcker inte med att hålla varandra underrättade på vad som händer. Hitta metoder för att samarbeta på riktigt kontinuerligt och när det tillkommer nya i gruppen.
  • Höj blicken! Det är lätt att fastna i verksamhet, men kom ihåg att ha perspektiv på er verksamhet.
2 - Starta

Processen att starta upp projekt var något som diskuterades flitigt under workshopen 2014?—?och som också genererade diskussioner på vårt frukostmöte den 20 oktober 2015. Många projektledare och projektägare kunde, i retrospektiv, se att det fanns många aspekter av att starta upp projekt som kunde gjorts mer effektivt. Några av de punkter skickades med från mötet 2014 var:

Ta gisslan!?—?Se till att rätt personer hamnar i projekt.
Skilj på projekt och verksamhet
Definiera begrepp som ska användas
Omvärldsanalysera / intressentanalysera
Vilka ska ni kommunicera till/med?
Vilka andra kommunicerar med samma målgrupp?

En viktig aspekt som lyftes i diskussionerna var att det är svårt att skilja på projekt och verksamhet när hela ens verksamhetsidé bygger på att driva projekt. Vi diskuterade, på förekommen anledning, också de strukturella problem som kan föreligga i att systemet är uppbyggt så.

Exemepel: Attraktiva Värmland

Madeleine Norum på Attityd berättade om livet som projektledare för Attraktiva Värmland och hennes erfarenheter och lärdomar från projektuppstarten.

Alla nya för varandra- nya i organisationen- nya för finansiärer
Projektgruppen var helt ny i organisationen. Vi var helt nya för varandra och vi hade inte varit med och skrivit projektet. Vi var helt nya för finansiärerna och intressenterna i projektet. Det var viktigt att sätta en gemensam målbild och ta reda på vilka förväntningar som fanns på projektet.

Turné till kommunerna- lära känna varandra i projektet, och de som skulle medverka. En av de sakerna som jag tyckte att vi gjorde bra (och som också slututvärderingen av projektet visade var) att vi gjorde en turné till alla kommunerna för att ta reda på förväntningar på projektet och träffa de som skulle jobba i projektet. En vinst som detta gav för vår projektgrupp var att vi åkte bil till 16 kommuner i Värmland, lång tid att lära känna varandra snabbt.

Kände mig ensam- stöttat varandra mellan projekten Som projektledare ska man sätta sig in i mycket för att kunna leda sitt projekt och för att kunna rapportera till finansiärer och projektägare. Jag kände mig ganska ensam i vissa lägen, och få att fråga. Det var regler från tillväxtverket som man skulle ha koll på, man skulle ha koll på hur det funkade med rekvisitioner både från Region Värmland och från Tillväxtverket, och man skulle sparka igång aktiviteter snabbt för projektet hade ju varit igång ett tag, och innan vi hade blivit anställda. Det är lätt att bränna ut sig. Här hade det varit bra att hitta ett sätt att hjälpa och stötta varandra, i projektledarrollen, kunskap om EU-regler och upphandling, det var många projekt som drog igång samtidigt bland annat: Lärling 2.0 och Det företagsamma Värmland- där vi borde ha kunna ha haft ett större utbyte.

Agerade långsiktigt- varit bättre på att tänka implementering av metoder från start. Vi agerade långsiktigt i de aktiviteter vi genomförde, även om vi hade vissa projektmål som vi skulle arbeta för att uppnå, så tänkte vi större i många lägen till exempel så arbetade vi aktivt med de horisontella kriterierna i vår kommunikation. För att vårt arbete skulle vara mer hållbart över tid. Det kändes också mer meningsfullt och rätt för oss som jobbade i projektet. Vi hade kunnat bli bättre på att tänka hur de metoder och arbetssätt som vi arbetade efter skulle leva kvar, redan från början och agerat utifrån en sådan implementeringsprocess från start. Jag önskar också att vår styrgrupp och vi i projektgruppen hade ifrågasatt några av de aktiviteter och mål som vi agerade för att nå och aktiviteter som vi skulle genomföra och kanske vågat ta bort något/några och ändra i projektinnehållet till fördel för några andra aktiviteter som hade varit en bättre väg för att nå målen.

Jag hade också önskat att projektägarna i det här fallet Region Värmland hade varit tydligare med vad och hur pengar och aktiviteter ska fördelas om det är fast verksamhet och projekt som angränsar varandra.

3 - Styra/leda

Att styra och att leda projekt är stora frågor. Många av de strukturella problemen som Attityd stött på i sina utvärderingar rör just relationen mellan att leda och att styra, mellan syfte och mellan mål.

De punkter skickades med från föregående års projektledare var:

Överlag är vi ganska duktiga projektledare i Värmland
Det är OK att revidera i aktiviteter och i leddokument
Hitta sätt att utvärdera kontinuerligt
Dokumentera själv och få andra att dokumentera kontakten med projektet?—?Underskatta inte vardagsdokumentation
Förstå relationen projektledare?—?styrgrupp

Ett av de sätt som diskuterades sett till att utvärdera kontinuerligt varprojekthearings?—?en granskningsmodell där en opponering av projektet sker ungefär halvvägs in i projekttiden.

Exempel: Urban Hermansson

Urban Hermansson, medgrundare till Effect Management och nestor på projektledning, lyfte flera viktiga perspektiv på styrgruppernas tillstättande, mandat och ansvar i projektprocessen.

Styrgruppens roll och funktion har diskuterats genomgående inom flera projektutvärderingar senaste åren. Både projektmedarbetare, styrgrupper själva och övriga intressenter har återkommit till det faktum att styrgrupper inte får den uppgift som kan förväntas. I vissa fall rör det sig om att styrgrupperna får en slags rådgivande funktion, som ett bollplank. I andra fall att styrgrupperna tar över projektledarens roll. Projektgruppen ska inte ta ett för stort ansvar i styrning och strategi. Om projektgruppen tvingas göra det så bör man ställa krav på styrgruppen att faktiskt agera.

En styrgrupp skall, som namnet vittnar om, ha mandat att styra. En styrgrupp bör också ses som det organ som stakar ut den faktiska väg som projektet ska ta för att uppnå sitt mål. Att styrgrupper arbetar på olika sätt baserat på vilka förhållanden som är rådande i gällande kontext, administrativ infrastruktur och resurser är givet, men oavsett hur en styrgrupp arbetar är dess främsta uppgift att fungera som kompass för projektet.

Om man som projektledare upplever att en styrgrupp inte fungerar som den ska, antingen att sammansättningen av kompetenser är fel, att styrgruppens mandat inte gäller, att styrgruppen inte utför strategiska uppgifter eller att styrgruppen inte förstår sitt ansvar, måste detta påtalas. Om inget sker efter att man adresserat problemen bör man, hårt uttryckt, överväga att sluta. För hur bra projektledare man än är kan man inte genomföra ett bra projekt om inte styrgruppen är med en i processen.

4 - Samverka

I grupper diskuterade vi hur vi kan samverka mellan projekten. Både i syfte att stärka våra egna projekt men också för att skapa bättre förutsättningar för hela det värmländska projektlandskapet.

Idén om en “megastyrgrupp” bygger på tanken att vi måste hitta sätt att harmonisera hur projektet jobbar. I slutandan jobbar vi alla mot samma mål vilket är att skapa tillväxt -social, ekologiskt och ekonomisk -i Värmland.

Många på sittande möte efterfrågar en tätare dialog kring projekten, samt behovet av strukturer för att skapa samverkan.

Om författaren

Leave a Reply